BALANCED SCORECARD - LA VISION DI KAPLAN E NORTON

La Balanced scorecard diede un importante contributo al dibattito sulle misurazioni delle performance, aiutando le aziende a confrontarsi con condizioni di mercato più complesse. Per molti aspetti si trattava di semplice buon senso. Ovviamente l'equilibrio è preferibile allo squilibrio. Oggi il sistema della Balanced scorecard è ampiamente sostenuto da molte aziende, di diversi settori. La sua argomentazione circa il pericolo rappresentato dal fatto di affidarsi ciecamente a una singola valutazione o a un ventaglio ristretto di misurazioni ha una grande forza di attrazione. Tuttavia, quello di elaborare efficaci parametri di valutazione rimane ancora un compito molto difficile.

Robert Kaplan e David Norton svilupparono l'idea della Balanced Scorecard nel 1990 e nel 1992 iniziarono a pubblicare una serie di articoli, suggerendo che la metodologia fosse lo strumento giusto per trovare un punto di equilibrio tra 4 elementi:

• la prospettiva dei clienti: le aziende devono chiedersi in che modo esse vengono percepite dai clienti
• la prospettiva interna: le aziende devono chiedersi quali sono le aree in cui è necessario che conseguano l'eccellenza
• la prospettiva dell'innovazione e dell'apprendimento: le aziende devono chiedersi se sono in grado di continuare a migliorare e creare valore
• la prospettiva finanziaria: in quale considerazione vengono tenuti gli azionisti dalle aziende?

Secondo Kaplan e Norton, le aziende, concentrando energie, attenzione e misurazioni su tutte e quattro queste dimensioni, riescono ad essere orientate dalla loro mission di fondo, invece che dalle performance finanziarie di breve periodo. Per conseguire tale scopo, è fondamentale una corretta valutazione della strategia aziendale. Invece di considerarla al di sopra di ogni intervento di misurazione, la Balanced scorecard sostiene che la strategia deve essere al centro di ogni processo di valutazione: "Una Balanced scorecard ben fatta dovrebbe raccontare le vicende della vostra strategia", sostenevano i due studiosi.

Secondo Kaplan e Norton, una buona Balanced scorecard è costituita da tre elementi:

• deve stabilire relazioni di causa ed effetto: piuttosto che cifre a sé stanti, i parametri sono correlati gli uni agli altri e la rete di relazioni che così si viene a formare costituisce la strategia;
• deve contenere una combinazione di indicatori tradizionali e predittivi;
• deve essere collegata agli indici finanziari: con ciò Kaplan e Norton intendono dire che iniziative quali il business process reengineering oppure la lean manufacturing devono essere vincolate a determinati indicatori finanziari e non perseguite in maniera incontrollata.

Il problema del lavoro di Kaplan e Norton è che pubblicizzava i vantaggi competitivi e strategici dell'implementazione del concetto di Balanced Scorecard senza spiegare, però, ciò che sarebbe necessario fare per implementare questo strumento in prima linea e farlo utilizzare efficacemente su base giornaliera da ogni membro del team di lavoro. Visto che l'approccio può essere utilizzato in qualsiasi tipo di attività, sia manifatturiera che di servizi e che il processo è semplice, seppure efficace, è un vero peccato che si sia aspettato anni perché il suo utilizzo si traducesse in team focalizzati sull'azione di influenzare gli obiettivi dell'azienda.
Molte organizzazioni hanno utilizzato gruppi di lavoro, solo per sperimentare risultati poco soddisfacenti. Allo stesso modo, sono stati fatti tentativi per implementare programmi di gestione della qualità con lo stesso grado di scarso successo. In entrambi i casi, con molta probabilità, mancava un ingrediente fondamentale: una connessione tra il concetto di miglioramento continuo e come si "vive" effettivamente il proprio lavoro ogni giorno. Per soddisfare le aspettative in continua evoluzione dei clienti, infatti, occorre bilanciare gli obiettivi - apparentemente opposti - di qualità ed efficienza del servizio e questo obiettivo può essere davvero scoraggiante se, come la maggior parte delle organizzazioni, si è culturalmente condizionati a concentrarsi sul risparmio sui costi che, essendo i più tangibili, sono anche i più allettanti. Se, ad esempio, un'azienda si è costruita una reputazione basata sul servizio clienti, la contrazione dei margini potrebbe portare la malsana idea di compromettere il servizio per ottenere benefici finanziari immediati. Scegliere questa strada, però, significa rinunciare a ogni possibilità di ottenere una collaborazione coerente dei collaboratori verso gli sforzi di miglioramento e, a lungo andare, perdere anche dei buoni affari!